煤電企業(yè)是電力產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定器和壓艙石，是各發(fā)電企業(yè)的重要業(yè)務(wù)板塊，但當(dāng)前煤電企業(yè)在成本管控和效率提升方面仍有改善空間，特別是在電力市場過剩、新能源競爭沖擊、高煤價低電價“兩頭擠壓”等多種不利因素疊加的背景下，煤電企業(yè)成本管控模式有待優(yōu)化。

當(dāng)前，燃料、物資、資金三項成本是影響煤電企業(yè)成本的主要因素，當(dāng)前煤電企業(yè)成本管控仍存在較大提升空間。

燃料成本管理方面，煤電企業(yè)中燃料成本占發(fā)電成本70～80%，在當(dāng)前燃料供應(yīng)形勢日趨緊張的情況下，隨著燃料價格不斷上漲，發(fā)電成本不斷增加，控價降本未能充分發(fā)揮效能，導(dǎo)致煤電企業(yè)缺乏市場競爭力。

物資成本管理方面，煤電企業(yè)仍一定程度存在物資采購計劃不精準(zhǔn)、倉儲管理落后、臨時采購頻繁、采購價格高等問題，致使采購成本增加，擠占企業(yè)現(xiàn)金流。

資金成本管理方面，煤電企業(yè)通過采取融資結(jié)構(gòu)調(diào)整、規(guī)模管控等措施取得了積極效果，但在資金管理模式及資產(chǎn)證券化等方面，仍有進(jìn)一步降本增效的空間。

成本管控理念方面，現(xiàn)有的管理措施注重單個領(lǐng)域縱深推進(jìn)，未形成燃料、物資、資金三大成本聯(lián)動機制，需要建立聯(lián)動協(xié)調(diào)的成本管理理念，確保信息充分共享，優(yōu)化資源配置，降低決策風(fēng)險，提升經(jīng)濟效益。

燃料成本管控措施

通過“現(xiàn)金池”模式，實施資金與燃料煤款聯(lián)動，解決電廠融資難、利率高等問題，降低資金成本；燃料板塊經(jīng)濟煤種采購聯(lián)動生產(chǎn)板塊摻配燒，發(fā)揮入爐側(cè)效應(yīng)，經(jīng)濟煤種必定會對生產(chǎn)設(shè)備帶來損傷，設(shè)備檢修聯(lián)動物資板塊采購成本。推進(jìn)次月電量、庫存、策略、計劃、調(diào)運協(xié)同聯(lián)動，以到達(dá)廠內(nèi)目標(biāo)庫存的時間為節(jié)點，制定包含進(jìn)煤結(jié)構(gòu)、進(jìn)煤方式等采購策略，發(fā)起采購需求計劃，推行經(jīng)濟調(diào)運。

（1）深挖錯峰采購，降燃料采購成本。一是差異化策略。通過分析市場趨勢變化，綜合把握量價關(guān)系，研究探索與其他發(fā)電集團之間的差異化采購策略，避免集中時間段采購，人為推漲煤炭采購價格。二是建立儲煤基地。發(fā)揮集約化采購優(yōu)勢，依托燃料物流公司著力在資源腹地、北方港口、沿江港口及岳陽或枝城（浩吉沿線）建立儲煤基地，在低煤價寬松期大量采購，在高價緊張期供應(yīng)電廠，把牢控價主動權(quán)，實現(xiàn)“保供、控價”目的，實現(xiàn)集團利益最大化。全年最低煤價期與最高煤價期價差約150-200元/噸。三是推行“左手法則”。利用大數(shù)據(jù)分析尋求歷年低煤價期共性，抓住煤價低點，再用“左手法則”在次低、最低煤價期逐步建倉采購，確保合同兌現(xiàn)。



（2）推行經(jīng)濟調(diào)運，降低物流成本。一是鐵路煤加強與資源側(cè)溝通，實現(xiàn)鐵路直達(dá)煤的源頭控制，避免集中發(fā)運造成壓車，減少車皮延時費；下水煤追求船期精準(zhǔn)，確保船貨匹配，降低滯期費用。二是利用集約化采購優(yōu)勢，與二港過駁港口建立長期合作關(guān)系，降低二港過駁費。三是引入阿米巴經(jīng)營理念，獨立核算每批次燃料物流成本及綜合損耗，建立評價體系，納入績效考核，激發(fā)調(diào)運人員工作積極性，提升燃料物流環(huán)節(jié)管控水平。

（3）加大摻配摻燒力度，降低入爐成本。在保證機組安全環(huán)保運行基礎(chǔ)上，做好區(qū)域采購、摻配燒等部門有效協(xié)同，通過制定全月?lián)脚鋼綗桨讣懊簣龃婷航Y(jié)構(gòu)，提出經(jīng)濟煤種采購計劃，推進(jìn)區(qū)域燃料精益摻配摻燒管理，挖掘入爐側(cè)管理效益。

基于數(shù)字化煤場及大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實現(xiàn)精準(zhǔn)摻燒。建立煤炭指標(biāo)評價體系,包括煤炭的安全指標(biāo)、經(jīng)濟指標(biāo)、效率指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)。建立摻燒方案,在完成不同負(fù)荷下的鍋爐優(yōu)化燃燒數(shù)學(xué)模型數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，將來煤信息、發(fā)電計劃、負(fù)荷計劃、煤場庫存、設(shè)備運行工況等數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)后，自動生成最經(jīng)濟、最環(huán)保、綜合最優(yōu)的摻配方案。評價摻燒效果,系統(tǒng)實時跟蹤摻燒效果，將爐膛溫度、排煙溫度、SO?出入口濃度、NOx出入口濃度、粉塵濃度等數(shù)據(jù)全部匯總在系統(tǒng)平臺中，與預(yù)測值進(jìn)行對比分析，修正偏差，并繼續(xù)預(yù)測后期摻燒結(jié)果，同時運行人員進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，達(dá)到摻燒最優(yōu)值。

物資成本管控措施

作為企業(yè)安全生產(chǎn)的重要保障，物資管理不僅影響生產(chǎn)設(shè)備運行的安全性及維護的即時性，每年的巨額支出及大量庫存，直接影響企業(yè)的效益水平及“兩金”壓控任務(wù)，是煤電企業(yè)成本管控的重點方向。如何既確保設(shè)備安全可靠運行，也不占用超額資金，維持合理庫存，確保物資成本最優(yōu)，是物資管理的中心工作。

（1）重要備品備件實施區(qū)域動態(tài)聯(lián)儲，減少資金和倉庫占用。

鑒于目前集團公司對物資管理的模式，可考慮一是由集團公司獨立推動完善常用備品備件聯(lián)儲聯(lián)備，二是考慮與其他集團公司共同建立高值重要備品備件聯(lián)合儲備機制。通過建立完善機制，明確職責(zé)分工、精確需求計劃、規(guī)范資金管理，指導(dǎo)聯(lián)合儲備單位對同類型機組或通用附屬設(shè)備備品備件實施聯(lián)合儲備。一方面聯(lián)合儲備單位年初根據(jù)檢修計劃及消耗需求，動態(tài)進(jìn)行備品備件儲備，而后對聯(lián)合儲備件進(jìn)行管理、采購、出入庫等，滿足使用需求。另一方面，可根據(jù)需求計劃及使用情況動態(tài)與重要備品備件供貨商簽訂聯(lián)儲框架協(xié)議，廠家完成物資制造及儲備。上述措施可同時降低庫存及資金成本，實現(xiàn)物資成本優(yōu)化管控。

（2）加強帶量采購，以量降價優(yōu)化成本。

推動直屬單位擴展煤電企業(yè)中數(shù)量大、高消耗、通用性強的零星采購及應(yīng)急采購物資由企業(yè)自行采購模式向集中采購模式轉(zhuǎn)變，如化學(xué)藥品類、濾芯類、軸承類、油脂類以及辦公用品類集采工作；定期分析陽光采購平臺主要備品備件和消耗品的采購情況，并對供貨商分級分類描繪肖像，用以對消耗量巨大、無差異使用的備品備件，統(tǒng)一與供貨商簽訂框架協(xié)議。煤電企業(yè)依據(jù)需求計劃、生產(chǎn)任務(wù)安排、庫存物資盤點情況，集中采購物資，動態(tài)調(diào)整庫存，有效提高物資采購及使用效率，降低采購成本的同時減少兩金占用。

（3）進(jìn)一步規(guī)范區(qū)域內(nèi)采購管理和采購程序，實現(xiàn)降價、確保質(zhì)量準(zhǔn)入門檻。

從計劃、招標(biāo)、合同簽訂、履約、倉儲、質(zhì)量監(jiān)督和供貨商管理各個環(huán)節(jié)，推動開展資格條件、評標(biāo)辦法和報價要求等標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化招投標(biāo)體系，提高供貨商準(zhǔn)入門檻。對供應(yīng)商提供物流速度、供貨質(zhì)量、產(chǎn)品性能、價格優(yōu)勢等進(jìn)行分析，實現(xiàn)對供應(yīng)商選擇全面優(yōu)化，加強宣傳推廣，吸引更多供應(yīng)商積極參與集團公司物資采購平臺交易，促進(jìn)價格競爭實現(xiàn)成本降低。通過在平臺內(nèi)以多家詢價橫向比價、以量降價等方法降低成本。強化規(guī)范招標(biāo)采購與物資管理培訓(xùn)及評標(biāo)專家、監(jiān)督人員培訓(xùn)，對管理人員和業(yè)務(wù)人員進(jìn)行有針對性的開展法律法規(guī)、風(fēng)險防范、計劃管理、采購文件編制、供應(yīng)商管理和ECP平臺操作等相關(guān)培訓(xùn)，確保各級人員業(yè)務(wù)水平提升，對成本管控優(yōu)化理解到位、認(rèn)識到位、執(zhí)行到位。



資金成本管控措施

作為企業(yè)生存發(fā)展的大動脈，資金管理不僅影響資金成本本身，還關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)運營的全流程。如何確保資金成本最優(yōu)，并且為產(chǎn)、供、銷提供安全邊際，實現(xiàn)企業(yè)高效安全經(jīng)營，是資金管理的核心要義。

在資金成本管控方面，煤電企業(yè)雖然通過采取融資結(jié)構(gòu)調(diào)整、規(guī)模管控等措施取得了積極效果，但在資金集中管理及支付方面及資產(chǎn)證券化等方面，仍有進(jìn)一步優(yōu)化提升降低成本的空間。

（1）全面推行集團內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算方式，降低信貸規(guī)模及綜合融資成本。

統(tǒng)籌規(guī)劃，打造專項業(yè)務(wù)“現(xiàn)金池”，降低采購資金占用成本。作為一種效率及技術(shù)水平最優(yōu)的先進(jìn)管理方式，開展資金集中管理在集團公司已實施多年，但就設(shè)備、物資及燃料采購等大宗交易開展專項業(yè)務(wù)“現(xiàn)金池”暫未形成規(guī)模化、集約化管理。如果采用“現(xiàn)金池”模式（如下圖）結(jié)算，由集團公司統(tǒng)籌謀劃，全面推行融資租賃及保理等業(yè)務(wù)“現(xiàn)金池”，由該“現(xiàn)金池”為集團內(nèi)的上述大額業(yè)務(wù)提供轉(zhuǎn)賬結(jié)算，不通過購貨方支付現(xiàn)金，直接由融資租賃公司及保理公司等金融企業(yè)辦理融資租賃和保理業(yè)務(wù)支付現(xiàn)金給供貨商，則能用統(tǒng)一籌集的較低利率的“現(xiàn)金池”資金代替煤電企業(yè)為購買設(shè)備、采購物資及燃料而個別取得的較高利率的外部融資，而且“現(xiàn)金池”資金中原有的自有資金產(chǎn)生的相關(guān)成本可以在集團層面抵消，能夠?qū)档拓攧?wù)費用提供另一種可行性方案。

（2）加大資產(chǎn)證券化融資力度，拓寬融資渠道，降低融資成本。

資產(chǎn)證券化產(chǎn)品相較于其他常規(guī)融資方式，具有以下特點：根據(jù)資產(chǎn)管理計劃，可以設(shè)計為出表融資（出售資產(chǎn)）或非出表融資（債務(wù)融資）；在證券交易所固定收益證券綜合電子平臺掛牌轉(zhuǎn)讓，隨著投資者認(rèn)可度逐步提升，融資成本呈下降趨勢；募集資金用途更加廣泛，使用靈活；助力企業(yè)盤活存量資產(chǎn)，降低兩金及杠桿率。

根據(jù)《2020年上半年資產(chǎn)證券化發(fā)展報告》顯示，2020年上半年，資產(chǎn)證券化產(chǎn)品的發(fā)行利率整體呈現(xiàn)震蕩下行走勢。其中，信貸ABS優(yōu)先A檔證券最高發(fā)行利率為4.2%，最低發(fā)行利率為1.65%，平均發(fā)行利率為2.89%，上半年累計下行89個bp；優(yōu)先B檔證券最高發(fā)行利率為5.35%，最低發(fā)行利率為2.40%，平均發(fā)行利率為3.50%，上半年累計下行67個bp。相較其他常規(guī)融資利率較低。

面對激烈的市場競爭，當(dāng)前煤電企業(yè)較以往更迫切需要加強成本管控工作，提高資金的利用率,降低成本浪費,進(jìn)而提高企業(yè)的盈利能力和綜合競爭力。通過進(jìn)一步完善燃料、資金、物資三大成本管控有效措施，挖潛機組節(jié)能降耗潛力，通過對全面預(yù)算管理與對標(biāo)的綜合使用，加強創(chuàng)新，降低煤電企業(yè)成本。優(yōu)化聯(lián)動協(xié)調(diào)管控體系，需要從成本所涉及的各項績效指標(biāo)預(yù)算、調(diào)整、考核等環(huán)節(jié)全過程分析管理，優(yōu)化建立健全成本壓控管理機機制。

（本文系作者在華電集團黨校參加“中國華電集團有限公司2020年干部班”的課題研究報告）