晶科能源的全球化是中國光伏企業(yè)出海的經典案例。“從全球銷售，到全球制造再到全球投資”，是晶科長期的全球化戰(zhàn)略。晶科是行業(yè)最早開始建立真正規(guī)模化而非象征性的海外工廠、以及密密麻麻的經銷商網絡與售后服務網絡的。“這是一條不容易的“出海”之路。在海外蓋個工廠很容易，收購一個工廠更簡單，但管理一群和你不同文化習慣、不同工作理念的海外員工能和你同頻共振，很難，讓各項成本是國內翻倍甚至幾倍的海外工廠能高效運營并賺錢更難。但只有走進世界才能歷練自己。”在回顧這段歷史時，晶科能源副總裁錢晶說。

 

這的確是一條更加艱難而復雜的路。從2015開始籌建馬來西亞檳城工廠，到次年6月建成投產，到2017年馬來工廠開始逐步盈虧平衡，到2018年美國組件工廠建立，到2019年馬來工廠電池和組件產能大規(guī)模擴產，2022年越南硅片、電池工廠成立，目前晶科已經擁有完整且最行業(yè)大的的海外一體化產能。

 

10年全球化的堅守與執(zhí)著，換來了如今晶科在全球光伏領域穩(wěn)固的領導地位，也為其業(yè)務向儲能領域的拓展提供了豐厚的土壤，等同行反應過來再跟進的時候，晶科早已經先人一步。

 

一步先，步步先。正因為以品牌來組織生產網絡和商業(yè)網絡，晶科比過度依賴國內市場或產能全部在國內的企業(yè)更快速進入到本地制造網絡的核心位置。

 

“做難卻正確的事”是現(xiàn)在企業(yè)家最愛說的話之一，但對于中國人而言，所有的難都難不過用東方的思維去管理西方的腦袋。晶科56000名員工，12000是海外員工，這是巨大挑戰(zhàn)。“取消欽差大臣制，用當?shù)厝斯芾懋數(shù)厝耍浞质跈?，透明扁平化組織架構和管理，數(shù)字化流程，合規(guī)劃運營，重視當?shù)亓晳T習俗。” 董事長李仙德的格局此時表現(xiàn)得淋漓盡致。

 

經過10多年的快速發(fā)展后，晶科已經成為唯一一個5次位居全球組件銷量榜首，第一個累積出貨量超過100GW、200GW，2024年第一季度又是第一個累積出貨量破250GW，產品覆蓋國家最多達到190個。晶科的客戶多元化和市場占有率在目前看來是遙遙領先的。除了具有技術和規(guī)模的雙重優(yōu)勢，具備較強的話語權。晶科的客戶和地區(qū)構成則較為健康，“不把雞蛋放一個籃子”是晶科常常說的秘密。8大區(qū)域，最大單一市場占比也僅為15%，前20大客戶占比為10%，其客戶橫向看，幾乎囊括了國內外所有大型電力能源客戶，縱向來看，包括各地區(qū)的分銷商、經銷商、EPC，可以說是X軸和Y軸基本都拉滿。

 

晶科在技術上也是超強投入，不算之前的研發(fā)積淀，就以現(xiàn)在晶科能源的研發(fā)數(shù)據(jù)來看，一年近100億元的投入，幾千人的研發(fā)團隊，擁有及在申請中的3800多項專利，哪個都是硬數(shù)據(jù)，剛剛上市的LG新能源2021年研發(fā)投入32.8億元。研發(fā)不是變魔術，它是真金白銀的投入，投入才能有產出，在目前量產N型TOPCon組件中，晶科在效率、功率、性能等維度上均位于行業(yè)榜首，而其對未來技術的研發(fā)路線，包括了鈣鈦礦電池等多個路線，也就是說，未來其他哪個技術路線開花了，它出自晶科也是大概率事件。技術領先以后，晶科也正在鞏固自身科技企業(yè)的話語權，晶科的TOPCon的專利許可已經授予了兩家頭部光伏企業(yè)。編織技術大網，讓企業(yè)從制造業(yè)成為科技企業(yè)，這是晶科的第一步升級。

 

進入2022年，行業(yè)一片疫情后的報復性復蘇，需求激增、硅料價格暴漲，這時李仙德又一次前瞻性的預見到危機，儲能會成為光伏發(fā)展的瓶頸。儲能電池比動力電池更難，難在安全、使用壽命、充電等多維度的性能體系，我們可以幾年換一個電動車電池，但是儲能系統(tǒng)要用20年，甚至25年。隨后，公司開始正式進入液冷儲能和電芯領域，解決當下儲能安全性和充放電效率、壽命等問題。它的底層邏輯其實是晶科深層次的戰(zhàn)略升級，實現(xiàn)了從光伏品牌的引領到光儲場景生態(tài)的引領，把傳統(tǒng)光伏企業(yè)成功轉型為光伏加儲能生態(tài)型企業(yè)，這是晶科的第二步升級。

 

有技術作根基，有訂單作樹干，有儲能做枝葉，有全球化做土壤，晶科將在光伏和儲能這2條黃金賽道上一騎絕塵。